到杭州体验小CEO的第一天，来自中国电信集团公司*群工作部的王春辉迅速进入了角色，见证了江干支局景芳营业厅承包人和江干支局签订承包合同，在这个营业厅“蹲点”18天后，他感慨地对记者说：“这次体验小CEO就是为了从源头做好倒三角支撑工作。有了这些日子的见闻，回到本职工作上，我最深的体会就是要更好地为一线员工服务。”
历经两年的磨砺，中国电信的划小核算单元改革已初见成效。而公司业绩、员工收入之所以会出现双增长，背后离不开倒三角支撑体系的逐日深入。记者在全国多个省份调研发现，在划小的过程中，一线经营单元被赋予了前所未有的责权利，随之而来的则是小CEO全面能力的迅速提升、后端和管控部门的全力配合，支撑起这些的关键即是倒三角管理体系。
机构扁平化，破除管理层“高压线”
杭州滨江分局西兴支局副支局长助理*露不久前处理了一个订单，某大型企业客户希望中国电信帮忙做流量植入业务，*露赶忙联络杭州市公司销售部同事给予支撑，仅一天就将业务计划反馈给了客户。而在两三年前，*露也曾碰到过类似的客户需求，但长达一个月的流程最终让客户投向了别家。
记者在采访中得知的这件事充分反映出倒三角支撑体系的重要性。所谓倒三角管理即是相对于传统正三角管理提出的概念。倒三角管理构架将原来处于传统金字塔管理最下端且人数最多、与客户接触最紧密的一线基层工作人员颠覆为倒三角组织结构的最顶端，成为现场决策者；而原来处于金字塔顶端的公司高层管理者，则颠覆为倒三角的底尖，成为企业愿景的描绘者、战略的制定者、资源与新机会的创造者、信息的沟通者；中层管理者虽然位置未变，但角色发生了巨大变化，不再是将最高层作出的决策传达至组织的每一个角落，而是承担起问题分析、资源按需提供支持的责任，更重要的不再是传统管理的监督、考核、管理，支持基层员工的工作需要与目标达成则成为其基本职责。
安徽公司企业发展部主任胡宏如此形容倒三角和划小的关系：“构建倒三角管理体系与划小承包，两者相辅相成、缺一不可。只有真正建立了倒三角管理体系，全面深化改革才能说取得了实质性成效。”
但这种触及筋骨的机构改革并不是一件容易的事。以杭州为例，划小启动后不久，即年年底，该公司就感觉到了改革的阻力。“一去两化改革员工是很欢迎的，主要的阻力还是在管理层。”杭州分公司副总经理胡汉民对记者说。为保证市场化改革顺利推进并取得实效，杭州分公司在全国较早开始了机构改革，先后推出了管操分离、部门联动等措施，希望推倒部门墙，消除内部阻力，简化流程。杭州的经验取得成效后被迅速在浙江省内推广，目前，浙江电信已全面开展构建扁平化的管理架构。以“省公司看到县、市公司看到支局、县公司触到片区”为目标，延展经营视角，减少组织层级，缩短管理链条。除杭州、宁波、温州外，其他地区市本级逐步取消分局、朝着市分公司直接服务支局的方向演进；县分公司全部取消分局，实现县公司直接服务一线经营单元。同时推进扁平化的管理架构，搭建两个比学赶帮超的平台，缩短管理链条，通过多种方式加强与一线经营单元及时沟通，了解经营情况、资源匹配情况以及存在的问题并快速组织解决和反馈；建立重点事项考核挂钩机制，分管副总、部门中层绩效与月度重点工作事项挂钩。如今，杭州已经被中国电信选定为倒三角管理体系试点城市。
另一个试点城市江苏常州也通过倒三角支撑体系在划小方面实现了突破。目前，常州分公司已经开展了组织扁平、集约支撑、流程再造、权力下放、服务下沉、逆向考评等倒三角相关工作，着力构建客户需求与一线需求在企业内部高效传导的运行机制，切实做到“一线围绕客户转、部门围绕一线转”。
倒三角支撑简化了组织机构和内部流程，使得业务决策周期大大缩短，显着提升了中国电信的市场竞争力。一线员工对这一机制大为欢迎，为此，更多的省区市都在陆续跟进。
甘肃公司总经理秦学寿提出，倒三角管理支撑服务体系的建立是当务之急。目前全省电信城乡支局的划小承包已经实现了“形似”，下一步要快速建立一系列与划小承包相适应的机制流程，真正实现“神似”。
河北保定市西南区营业厅经理丁倩也对记者透露，希望后台IT支撑效率能更高，速度更快。保定公司渠道运营中心主任*天浩则表示，目前还是渠道运营中心在统筹网格的支撑，河北电信正在开始逐步试点响应中心的模式，汇集各部门资源，集中支撑一线网格。这意味着公司的层级要“打薄”，组织架构面临大调整。
支撑集约化，全力为一线“减负”
中国电信此前在全国进行的一次抽样调查显示，一线人员仅有30%的工作时间用于营销组织。一位支局长30%的时间要用来填报各种表格，10%的时间是支局事务。他们一天当中需要应对各类管理通报、各项活动任务、各种信息搜集反馈等平均达件。
这一现象在实行了倒三角支撑体系后得到了根本性的解决。各省区市利用信息化手段开发了支撑平台和应用，释放出了大量制表人员，补充到了一线。在常州，4个月前上线了一款名为“小CEO