（报告出品方/作者：华创证券，王薇娜）
一、现状：相比美国和日本，中国餐饮市场规模近年来快速增长，但不管是人均餐饮消费金额还是连锁化率对比美日仍有差距
相比美国和日本，中国餐饮市场规模近年来快速增长，在07年超过日本，13年超过美国，18年突破4万亿大关，达到亿元人民币，年达到亿元人民币，-年CAGR增速为8.42%，20年受到疫情影响，社零餐饮同比-16.6%至亿元，21年同比+18.6%至亿元。对比之下，日本餐饮市场规模近十年呈现下降趋势，-年CAGR增速为-2%，年日本餐饮市场规模为亿美元（约亿人民币，大约是中国餐饮市场规模的1/3），美国餐饮市场规模近十年增长缓慢，-年CAGR增速为3.17%，年美国餐饮市场规模为亿美元（约亿人民币）。
中国人均餐饮消费金额对比美日仍有差距，但近年增长较快：-年中国和美国人均餐饮消费均呈现增长趋势，日本人均餐饮消费则年后开始下滑。日本和美国人均餐饮消费远高于中国人均餐饮消费，但差距逐渐缩小，-日本人均餐饮消费约美元，是中国的3倍左右，美国则大于3倍。
日本和美国人均食品服务消费高于中国，但是差距不断缩小，当前约为3倍，年日本人均食品服务消费额约中国的7倍，美国约为中国的5.5倍，年时，日本人均食品服务消费额约中国的3倍，美国约为3.5倍。日本人均食品服务消费额自年开始下滑，-年CAGR为1.22%，-年CAGR为-1%。日本恩格尔系数自年开始下滑，-年一直在23%左右，年春季日本实行消费税增税之后，国民消费偏好趋于节俭，两人以上家庭平均消费支出不断减少，耐用消费品支出被压缩，叠加食品涨价，刚需的食品类消费支出不断提升。
根据日本总务省统计局数据，日本两人以上家庭人均可支配收入在/年左右达到顶峰，之后因为金融危机，泡沫经济破裂的影响开始下滑，年后月度人均可支配收入缓慢提升，年时基本恢复到年水平。
中国餐饮连锁化率近十年持续提升，目前约为18%，年日本餐饮连锁化率为50.8%，美国餐饮连锁化率为58.3%，均远高于中国，但是日本美国连锁化率均包含便利店出售的餐食，而便利店几乎均为连锁（日本当前便利店连锁化率为99.5%，中国便利店连锁化率为71.7%），拉高了整体餐饮连锁化率，若剔除便利店，美国餐饮连锁化率约为30%，日本连锁化率我们测算也大致相仿，在30%左右。
对比中日美，从饮食结构，文化原因，外部经济环境等因素，我们都认为中国的餐饮发展路径或与日本更为相似，首先同属东亚，都以种植业为主（欧美为畜牧业），三餐构成也与日本较为相似，主食是米面类（欧美为肉类），辅以蔬菜、肉类、海鲜等配菜，蔬菜品种类也比欧美国家更丰富，对新鲜程度和多样性的要求均更高。以及从第三产业从业者占比，人均汽车保有量，城镇化率等指标对比，我国当前与-年日本的状况较为相似。
（一）日本外食和中食的发展历程
日本餐饮行业通常根据烹饪和食用场景细分为内食、中食和外食。内食指购买食材在家烹饪并食用；外食指在餐饮店点餐并食用；中食介于内食和外食之间，指在外购买，并在家庭、办公室等除餐厅以外的地方食用，包括面向C端出售的调理食品，外卖和门店自取餐食，以及在超市、便利店等购买的熟食和预制菜，回家简单加工再食用，外食产业包括提供食品为主和提供酒水饮料为主的两大部门，其中食品部门包括餐厅、飞机/旅店餐食等商业部门和为学校、企业等提供餐食的非商业部门。
直到年，内食都一直是日本家庭饮食的主流习惯。年以来，日本餐饮产业化开始起步，消费者外出就餐变得普遍。年被认为是日本餐饮业元年，日本首家肯德基在大阪世博馆开张，首家家庭餐厅云雀出现，此后越来越多的快餐和家庭餐厅不断拓店，呈现出连锁化和产业化趋势，日本餐饮业进入高速成长期。直到80年代后期，受益于自驾车普及，郊区社区大店与街边店迅速崛起，跨界经营餐饮随之盛行，郊外社区/大型/综合化成为日本餐饮业主要业态，年肯德基、摩斯汉堡在日本的开店数均达家。
年日本经济泡沫破灭，日本经济陷入长达10年的停滞期，年-年日本GDP年均增长率仅为0.8%。从餐饮消费趋势来看，节约消费兴起，低价位的大众消费逐渐成为主流，此前提供多样化菜单的家庭餐厅类表现持续低迷。在消费者追求性价比的需求下，小而美的专门店开始出现，聚焦品类的单品餐厅成为主流，以此放大供应链规模效应。而在此前十年，一些单品化快餐巨头已经开始布局，年吉野家牛肉饭开始连锁化经营，年CoCo壱番屋诞生，年食其家诞生，年牛角烤肉店诞生，年volks-steak缩小市中心店铺菜单并改变商业模式；年katsuandkatsu开设第一家炸猪排店专门店，年丸龟制面诞生，主打单品类的餐饮新品牌层出不穷。
年日本外食产业市场规模达到历史峰值29.1万亿日元后，市场规模逐渐萎缩，自年起往后十年，外食行业增长停滞，在年降至22.8万亿日元，进入安倍经济时代后恢复缓慢增长。
-年间，因为通货紧缩，疯牛病问题，消费者外出就餐减少，外食需求逐渐被中食替代，外食销售规模持续低迷，根据安心财团的一项调查，外出就餐的比率在10年间大约下降了4%，同时大量的快餐连锁龙头逆势扩张或是通过并购扩大规模，-年日本泉盛集团收购了14家餐饮品牌，年到年萨莉亚从家店增长至家店，“ガストgusto快餐店”年建立，03年达到家店铺，“牛排汉堡沙拉Bar”年开第一家店，年突破家。
由于需求放缓，供给过剩，各家餐厅为了争抢客户开始降低价格，以牛肉饭为例，食其家以中份日元的价格发起低价攻势，竞争对手吉野家一改从前“用昂贵的牛肉”坚决避免卷入低价战的态度，从日元降到日元。价格竞争很快扩散到其他快餐领域，包括立食荞麦面和便利店午餐盒等，且大型餐饮集团这一阶段不断向上游延伸，从源头到开店的中间环节自建公司，原料自采，招聘外包员工控制人力成本。近几年，日本外食行业保持在低个位数增速，呈现出倒闭率低（平均倒闭率为10%），单品化，小而精，品牌集团化的特点。
从外食化率来看，日本外食化率在年至年间持续提升，年达到顶峰的40%，外食率不断提升的原因，一方面因为日本女性劳动率的持续提升（根据世界银行数据，从年至今，日本女性劳动参与率从65%提升到75%，而中国此比率从86%下降至83%），更多女性在婚后依然有正式工作，以及一人家庭的增加也导致了外食率上升，-年日本一人户占比为18%左右，与我国年数据接近。
一人做饭的时间成本比外食更高。根据日本厚生劳动省网站，年日本最低时薪为日元，年增长至日元，而食其家小时工时薪大约在1-日元不等，并且随着大型连锁平价餐饮店的开业，自己在家做相同料理花的钱和在外面吃相差不大，甚至有时候在家吃要更贵些，目前食其家一份大份牛肉饭售价为日元，大约含有g牛肉，根据日本部分商超网站数据，仅购买一份g左右牛肉售价在日元至日元不等，连锁快餐店价格优势较为明显。
根据日本连锁行业协会（JapanFranchiseAssociation，简称JFA）统计，日本餐饮连锁店行业包括四类业态：1）快餐店，包括外卖寿司/便当店、拉面/饺子馆、咖喱/牛肉丼/各种丼物、汉堡包店、冰淇淋店等；2）普通餐厅，包括日料/寿司店、西餐/牛排/披萨/面食、中餐厅、烤肉店/其他综合餐厅；3）居酒屋/酒吧；4）咖啡馆。
1、日本外食行业不同业态的增速变化：快餐在经济下行周期韧性更好
从日本外食行业来看，在经济下行周期，快餐行业韧性更好，年开始日本快餐行业占比一直稳定在50%以上，普通类餐厅和咖啡馆类占比逐渐提升，居酒屋/酒吧占比逐渐下降，年至疫情之前，快餐，普通餐厅，居酒屋/酒吧，咖啡馆市场规模不断增长，年步入外食行业稳定期之后快餐，普通餐厅，居酒屋/酒吧增速明显放缓，但快餐市场增速仍高于后两者，咖啡馆行业增速年之后提升较为明显。
后疫情时代的日本外食变化：客流下降，客单增长，快餐业态恢复较好。年日本餐饮行业整体销售额未达到20年同期水平，只有快餐行业同比20年有正增长，茶/咖啡店业态基本与20年持平，其余业态同比20年均为负增长，夜间业态（酒吧、居酒屋）因为场景缺失，下降最多，其次为家庭餐厅（老人、孩子外出就餐减少），趋势上与中国相似。店铺数量方面，几乎所有类型餐饮店均有所下降，供给收缩；客流量方面，仅快餐部分品类有所上升；客单价方面，外食整体呈上升趋势，其中大部分由快餐客单价上涨所致。
2、外部经济条件变化和家庭结构变化导致中食需求增长
90年代同期，中食产业抓住泡沫经济和便利店快速扩张的机会迅速发展。泡沫经济导致地价飞涨，普通住宅和低客单价饭店从市中心被“赶走”，取而代之的是中高层的办公楼，聚集在办公区的大量人群的饮食需求难以得到满足，便利店以提供便当盒、三明治、饭团等低价便捷的中食产品为优势，在全国范围迅速扩张，中食市场随之迅速增长。便利店是日本中食产业占比最大的渠道，此外还有专门店、食品超市、综合超市、百货商店等渠道。中食产业由年5.0万亿日元缓慢增长至年5.7万亿日元，此后中食市场规模显著高于内食和外食。年，日本中食渠道中专门店，食品超市，便利店这三大渠道合计占比达到88%。
家庭结构变化导致中食需求增长，年至年家庭饮食习惯发生明显变化，就单人家庭而言，年内食/中食/外食分别的占比为35%/36%/29%，内食比例几乎维持不变，中食比例逐渐上升，替代外食；就多人家庭而言，年内食/中食/外食分别的占比为49%/33%/18%，外食比例几乎维持不变，中食比例逐渐上升，替代内食。根据厚生劳动省统计，日本平均每户人数由年平均每户5人逐年下降至年平均每户2.39人，在单人家庭占比提升、家庭规模缩小的背景下，中食的需求在增加。
对比中日人均每天在家做饭花费的金额，日本更贵，且2-3人家庭中食超过外食，根据日本株式会社canary统计数据，年日本人均在家吃饭花费的金额为25-35元，但是据国家统计局数据，年全国社零中的餐饮收入按人均口径计算约为3,元/人，全国居民人均消费支出中食品烟酒消费为5,元，其中剔除占比13%的烟酒和饮料两个子分类，年居民人均食品饮食消费为4,元（平均约14元/人/天），这相当于人均在家烹饪就餐的消费金额，日本人均做饭支出大约是中国的1.8-2.5倍。
二、史鉴日本：中国餐饮现状与日本第三消费时代的异同
从部分指标来看，05-19年我国餐饮行业的发展情况与年-年左右的日本较为相似，论据集中于以下：从外食行业增速来看，年日本餐饮产业化开始起步，消费者外出就餐变得普遍。年被认为是日本餐饮业元年，日本首家肯德基在大阪世博馆开张，日本首家家庭餐厅云雀出现，此后越来越多的快餐和家庭餐厅不断拓店，呈现出连锁化和产业化趋势，日本餐饮业进入高速成长期。-年，日本外食行业整体增速保持在10%以上，对比国内，疫情之前-年我国餐饮行业年平均增速为10%。
此外，人均/户均汽车拥有量和第三产业从业者占比数据也较为接近，年中国平均每个家庭拥有31台私家车，与日本年时状况一致，从人均汽车保有量来看，年和年，日本的人均汽车保有量分别为0.08，0.15，大致是我国-年水平。我国第三产业从业者占比逐年提升，年约为47%，也与年日本的状况较为相似。
从城镇化率对比，年代日本都市产业发展迅猛，大批年轻人进城打工，年到年，“DID都市化率（人口集中地区的人口占全国总人口的比例）"从43.7%上涨到了63.2%。日本90年代的城镇化率与中国当前的数据较为接近，根据年5月11日第七次全国人口普查数据显示到年底，全国常住人口城镇化率为63.89％，比年提高14.21个百分点。
三、对标日本，下一个阶段：品类廉价连锁店崛起？
日本有62家餐饮上市公司，从数量来看居全球之最，并且大部分上市公司以集团形式存在，旗下有不同业态的多个子品牌，从日本上市餐企发展呈现出集团化，单品精细化，小而精的趋势，日本餐饮企业每年都要推出1~2个新业态的分店，形成可分散风险的品牌矩阵，丸龟制面的母企业东利多和颐集团旗下拥有30多个品牌，全球有多家店，DiamindDining集团拥有73个品牌家店。钻石集团旗下拥有多家店铺，包括精品日料、鸡肉专门店、主题餐厅等等形态。由于行业成本刚性且连年上涨，企业追求管理和供应链效率极致，日本中央厨房通过新技术和机器的研发，在保证产品品质的同时实现大规模标准化生产，日本的中央厨房有3D冷冻机，目前80%餐品都已实现中央厨房统一生产，而且厨房动线设计合理，后厨通过自动蒸饭机、切菜机、小型洗碗机等节省人力，提升效率。
品类杀手与廉价连锁：以食其家、萨莉亚为例，单品类+薄利多销+极简菜单
1、泉盛集团
泉盛集团当前是日本本土市值最大的餐饮企业，也是日本最大的牛肉饭连锁店“食其家”的母公司，旗下拥有4大业态，三十多个连锁餐饮品牌，包括快餐类（以食其家牛肉饭为代表），汉堡快餐类，寿司类，西式家庭餐厅等，截至财年，在日本国内及海外有家店，其中牛肉饭餐厅占比31%，家庭餐厅占比12.7%，其他快餐占比9.6%，其余占比46.7%。
其中牛肉饭餐厅包括食其家、Nakau，家庭餐厅包括Coco’s、BigBoy、Jolly-Pasta、华屋与兵卫、TAG-1经营的烤肉店等，快餐包括滨寿司和在马来西亚经营的鸡肉饭专门店等，其他经营品类包括AdvancedFreshConceptsCorp，在美国、加拿大、澳大利亚经营的+家外卖寿司店及TolonaJapan、GlobalFreshSupply、GlobalTableSupply经营的店铺，零售店包括JOYMART经营的超市及UnitedVeggies经营的蔬菜水果店。公司历史发展可大致分为4个阶段：
第一阶段-年：年泉盛公司成立，年9月在东京证券交易所第二部上市。在此阶段，泉盛在日本多地积极开设食其家门店，并为其MMD（mass-merchandisingsystem）奠定了基础，合并销售额由FY年0万日元，到FY年增长倍至亿日元。第二阶段-年：在该阶段收购Coco’sJapan（）、Gyuan（）、BigBoyJapan（）、Nakau（5）等14家公司，实现餐饮业务快速扩张，在FY年实现了亿日元的合并销售额。
第三阶段-年：在该阶段收购UnitedVeggies（7）、Maruya（）、Maruei（）等公司积极拓展零售业务，年1月收购护理服务公司Kagayaki，尝试护理业务新领域。第四阶段年至今：以国内餐饮服务、海外餐饮服务、零售和护理四大业务为核心，力争成为全球食品服务行业领*企业。在FY年实现亿日元销售额和家店铺。
疫情前营收稳定增长，净利润端波动较大，集团采用直营模式，其中快餐业务营收占比过半，牛肉饭业务营收贡献约为36%。由于牛肉饭业态以薄利多销为主，加上有行业龙头吉野家的影响，食其家不得已选择价格战抢占市场，稳态下公司净利率在0-3%之间。泉盛集团财年营业收入为.4亿元，同比增长-5.6%；集团财年毛利率为57.2%；集团财年净利润为3.8亿元，同比增长-59.1%，净利率为1%。
现在日本三大连锁“平价美食牛肉饭”包括吉野家、松屋、食其家，以食其家牛肉饭为例，制作流程高度标准化，原材料是公司自养的食用牛，挑选肥瘦适中部分，通过中央厨房进行制作加工，再配送至店铺，店内菜单SKU少，主要单品牛肉饭仅是米饭+牛肉片(少数猪肉和鸡肉，洋葱等)+几种酱料的组合，因此后台操作非常简单，步骤精简，只需煮肉，煮饭，加汤汁，装盘等工作，正常店内2-4个员工，除了店长均为小时工，员工不划分严格的做前后台区分，有时候一个人即可兼顾到整个餐厅，动线设计方面，后厨面积小，且和前端结账台连接，方便员工兼顾。
从食其家大单品历年价格来看，上涨幅度相当有限，因为采取比竞争对手更低的售价以抢夺市场份额，加上本身性价比高的印象深入人心，菜品涨价幅度不足以抵抗食品通胀，因此集团更加侧重于其他项成本的节省，如通过雇佣大量小时工，以及更精确的人员排班提升人效，或是自建上游供应链尽可能提供物美价廉的产品。
2、Saizeriya萨莉亚
历史沿革：年5月，开始经营意大利餐厅Saizeriya；年4月，在船桥LaLaport开设第一家购物中心店；年3月，在千叶县市川市本八幡开设首家车站大楼店；年9月，在千叶县柏市开设第一家路边店；年9月，将商号变更为SaizeriyaCo.,Ltd.；年7月，在神奈川县藤泽市开设第家店；年4月，在日本证券交易商协会注册场外交易股票；年7月，在东京证券交易所第二部上市；年7月，在澳大利亚成立子公司；
年8月，指定为东京证券交易所第一部股票；年10月，在岐阜县羽岛郡岐南町开设第家店；3年6月，成立上海萨莉亚餐饮有限公司；4年8月，集团年客户数突破1亿；7年11月，成立广州萨莉亚餐饮有限公司；8年相继成立中国台湾、北京、香港、新加坡萨莉亚餐饮子公司；年6月，在大阪西区开设第家店；年，上海、广州萨莉亚门店均已达家，本集团年客户数超2亿；年7月，日本海内外门店数已达家。年中国收入贡献达到五分之一。
萨莉亚财年营业收入为77.2亿元，同比增长-0.3%；财年毛利率为63.4%；财年净利润由负转正为1.3亿元，净利率为1.7%。萨莉亚以经营平价意大利美食为主，但低价优质产品的背后是严格的成本控制和供应链管理，相比于其他餐厅追求统一的装修风格，萨莉亚往往会沿用之前门店留下的硬件设施，甚至是装修风格来减少前期投入。上游供应链同样设有自己的中央厨房，果蔬等在央厨切好，意面预先在央厨煮熟，门店不需要进行过多烹调，主要负责加热和装盘。店内员工以小时工为主，标准化管理，员工操作，食材规格都有详细的指导手册。
3、中日连锁餐饮在供给端的区别；日本农协对生鲜价格有较大影响
对比中日快餐业态在成本端的区别：1.人力：日本餐企追求人力杠杆的极限和央厨带来的人力节省（日本餐饮行业平均小时工占比为84%），中国快餐业态门店小时工占比会低于日本，而上市餐企小时工占比更低。2.食材：日本上游农产品价格由农产品协会把控，大型企业往往选择自行养殖/源头采购，节省食材成本。
日本上游食材管理的特殊性：日本的规模化采购对食材成本有重要影响，成本高+农协强势使得日本生鲜价格高，规模化采购、源头采购降低成本较多，而我国由于地域辽阔（运输时效性）、食材种类多、生鲜加价低、环节多，叠加农产品价格属于民生工程一部分，源头直采的品控作用大于降成本。因为日本农业规模小且种植结构单一，以小而精著称，地形以山地丘陵为主，农业种植地较为分散，且适合大规模种植的耕地非常少。因此日本农产品*策一直以来以适合种植某一资源的特色区域为中心，打造具有地方特色的优质农产品，严格控制产品品质，只售卖达标品。
日本按生产额计算的粮食自给率（所有品类）为66%，其中稻米是日本种植最多，且自给率最高的作物，种植面积占比为65%，是日本最重要的主食，年以前，耕地95%以上的种植作物都是稻米，但是随着人们饮食多元化，加上西式饮食的冲击，目前种植面积占比已经下降至65%，在农产品对外贸易上，日本一直奉行农产品关税壁垒*策，为了保护本土产的白米，农协以自身影响力将进口白米的关税抬高到了%以上。农协负责原料种植，采购，向农户销售农药，机械等工作物资，农产品销售，金融融资（农民可以通过农协以较低利率融资），医疗福利，保险赔偿这些方面都组成了联合会（如负责医疗福利业务的福祉联合会；负责金融业务的信用联合会），业务范围涵盖了农业生产和农民生活。
农协建立的初衷是单个农户抵御市场风险的能力有限，而大家联合起来可以增强在市场经济中的抗风险能力，发挥规模经济效益，对比国内，农业合作社更加分散，且并非所有农协都会从事实际经营活动。
大型餐饮集团，如泉盛集团等，都是在发展初期就选择自建上游供应链以控制成本，从原料生产（自建大规模采购系统，畜牧业，大米，蔬菜，鱼类等掌握一手资源），冷链物流体系，到中央厨房加工，门店装修，设计建材公司，人员招聘等环节都建立了自己的公司，因而可以把成本压缩到最低。日本冷链物流体系，央厨等建设早，起步于上世纪70年代初，基础设施建设完善，目前，日本冷库数量超过座，冷库容积达多万立方米（近万吨），按照使用性质划分为营业用冷库和自营冷库，自营冷库占比有限，营业用冷库数量占比达到57.6%，容积占比达到88%。日本农产品冷藏流通率达95%，农产品运输腐坏率低于5%，生鲜农产品的运输成本占整个农产品销售成本只有30%左右。
四、国内性价比餐饮现状
（一）高客单大聚会业态复苏缓慢，单品类的性价比连锁店（加盟业态）逆势扩张
中国餐饮连锁化率不断提升，从年的12%提升至年底的13%，年底达到15%，年进一步提升到18%，分不同线城市来看，一线城市连锁化率最高，年达到24%，但是新一线城市和二线城市连锁化率同比提升更为明显，年同比分别增加3.1pct和2.9pct，一线城市和三线城市分别增加2.8pct。年新一线城市连锁化率达到21.8%（与一线城市年水平接近），二线城市连锁化率为19.5%（与一线城市年水平接近），三线城市连锁化率为17.7%，四线为16.2%，五线为14.5%。
对比之下，年国内11-家门店的餐饮连锁企业占比最高，其次是-家规模，且这两个规模的餐饮店占比在年增长较为明显，11-家规模的餐饮店占比从4.7%上升至5.9%，-家规模的餐饮店占比从4.1%上升至4.6%，万店以上品牌较为稳定，目前国内餐饮门店数突破万店的仍是华莱士，正新鸡排，绝味鸭脖，蜜雪冰城这四家。
从性价比连锁餐饮业态门店数来看，大部分细分行业龙头在年之后都呈现出扩张状态，疫情之下逆势拿店扩张，绝味鸭脖，华莱士，肯德基等品牌门店数达到新高。但是相比日本便利店“中食”是餐饮的重要构成，国内快餐品牌对外卖依存度较高；若把外卖也归为中食，则中国和日本中食的渠道构成略有不同，由于日本便利店业态发达，便利店在中食中的占比达到32.1%，而我国中食则更多由外卖构成。
从不同的品类来看，以年数据为例，30元以下的餐饮门店呈现收缩状态，主要是因为夫妻老婆店疫情下迫于压力倒闭，30-元价格带门店呈现扩张趋势，且通过比较不同品牌的门店数，我们发现疫情期间平价餐饮呈现出夫妻老婆店倒闭，空出点位，加盟业态为主的连锁餐企逆势拿点位扩张。
年超过8成火锅门店在人均消费60元以下，人均消费30元以下的门店同比减少6.5%，大部分是疫情后迫于压力倒闭的夫妻老婆店，30-60元，60-90元，90-元这三个区间的门店数都有所增长，90-元人均消费的门店数增幅最高，为20.1%，元以上的门店数下降了4.4%。年人均消费30元以下的烧烤门店占比6成，但是门店数占比相比19年减少5.3%，30-60元区间门店同比增速24.1%，60-90元区间门店同比增速33.3%，元以上区间同比增速0.1%。地方特色菜来看，人均消费30元以下的门店占比71%。
（二）大型餐饮集团呈现出集团化趋势
后疫情时代，无论上市公司还是非上市公司均呈现出集团化/平台化特征，九毛九从九毛九西北菜，太二酸菜鱼，怂重庆火锅，赖美丽青花椒烤鱼，品牌顺利过渡是内部流程顺畅且制度标准化的体现，除了休闲快餐之外，九毛九也投资了两颗鸡蛋煎饼之类的快餐业态，供应链方面积极布局中上游，年下半年九毛九在上游原材料端与鲈鱼供应商成立合营公司以加强品控以及控制采购价格，年末九毛九全国供应链中心基地项目奠基，建筑面积约13.8万平方米，总投资5亿元，集原料仓储、食材加工、转运配送、人员培训和文化展示等功能于一体，预期于年实现达产，年产值超30亿元。
海底捞是特殊的各关联公司互相协同，打通火锅全产业链经营思路，上游有食材生产加工,仓储物流，调味料制品，自热火锅等方便速食生产售卖，餐厅门店装修等；中游有门店堂食和外送业务，下游有人力资源管理和咨询服务，顾客等位时的小游戏运营等，同时也收购了U鼎冒菜，自己孵化了十八汆，饭饭林、秦小贤、佰麸私房面、新秦派等快餐品牌。
喜茶21年至今积极布局产业链上下游，年7月入股精品咖啡“Seesaw”；8月成为柠檬茶品牌“王柠”持股70%的大股东；9月投资植物基品牌“野生植物YePlant”（全国第二大ToB燕麦奶供应商）；10月投资下沉市场水果茶品牌“和気桃桃”、低度酒品牌“WAT”、定位高端的分子果汁品牌“野萃山”。
对比中日餐企对于快餐业态的布局，我们认为虽然集团化趋势一致，但仍有不同，日本大型餐企从发展初期即开始布局快餐业，且定位性价比连锁餐饮。国内上市公司多以火锅或者类火锅业态发展，无论是标准化程度，管理体系，对于产品和服务的要求都与快餐业态存在一定差异；当前餐饮集团对快餐的探索虽然积极（海底捞-面馆；九毛九-煎饼；呷哺-下午茶），但并未显著进展，快餐基因在于出餐速度、极致标准、尽量减少服务触点和延伸服务时段，与休闲餐有显著差异，国内餐企对快餐业态的探索或需要更长时间维度的验证。
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