划小承包，这是与几十万基层一线员工切身利益息息相关的改革！在诸多业内外人士看来，中国电信的划小承包，将是企业发展模式、管理方式和组织架构的大手术。
中国电信负责人说，划小承包，核心要解决两个问题：第一，市场化配置企业内部资源，解决国有资产运行效率不高的问题；第二，大力、公平地增加基层一线员工的薪酬。
对于基础业务增长乏力、新型业务机制成长阻力重重的中国电信来说，划小承包是短期的强心针？还是长期的输血造血？一年多来，中国电信的划小承包改革推进情况如何？达到预期效果了吗？基层员工怎么看？他们又是怎么做的？长期居于“管理者”、“指挥者”角色的各省市公司本部职能转变是否到位？
近日，《人民邮电》报派出多路记者，与中国电信集团公司各部门相关负责人一道，赴各地电信公司一线经营单元、营业厅、支局、渠道，与“小CEO”们面对面，对划小承包进行了深入调查。
虽是划“小”，实则国企市场化的“大”变革。
从“基础性”到“决定性”，是十八届三中全会对市场在资源配置中所起作用的提升定义。从两年前开始，通信央企中国电信就开始率先启动市场化配置企业内部资源的破冰之举——划小承包，其目的可用一句话概括：让最贴近客户的基层一线决定企业资源的分配。
我们从中国电信集团公司了解到，目前，中国电信市场前端的承包率超过80%，小CEO竞标选拔率近70%。看似简单的两个数字，却给基层带来了巨大变化。
划小：建市场化平台解决发展动力不足问题
以前是部门、单元，现在是经营主体
划小的本质，是每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，从收入和成本使用上来说，“分锅吃饭”了。
甘肃电信在划小实践中走在全国前列，总经理秦学寿形象地比喻，就是要把甘肃14个市州分公司70个县分公司，不断划为发展能够管控的、成果可以展示的、数据可以归集的、财务成果可以计算的、以城乡支局为主的小单元，划小的目的是把发展的单元切块，使发展数据可归集、可展示、可管控。
那么，划小之后，以前诸如支局、营业厅等一线的单元都成了独立的经营主体，是要自负盈亏的。划小之始，一些员工认为，这不就是收入和成本摊派吗？和“下任务”有什么区别？事实并非如此，核算收入和成本后，用人权、资源使用权、薪酬分配权、业务管理权同时下放到每个经营主体，企业只抓重点项目和支撑，别的都由经营主体自己干，什么时间做什么、需要多少成本、人员如何管理，全由经营主体说了算。经营主体再也不是被动地接受任务，而是主动想辙，通过市场化的运作，为每个成员挣收入。
杭州电信滨江分局局长周臣武笑称，划小核算之后，资源向一线倾斜，大量预算被下放到承包主体，局里经常“捉襟见肘”，有些临时的支出甚至还要向承包主体临时拆借。
划小前，基层营销单元依附于企业，像吊在企业脖子上嗷嗷待哺的孩子。安徽电信凤阳大庙营业部主任徐群说：“划小后，一下子让我和我的承包团队从为企业打工真正变成了为自己干，大家的自主意识都增强了。”
我们在调查中发现，划小的更大好处在于，中国电信的经营服务触角更深入、更精准，之前没有覆盖到或覆盖不科学的市场领域，通过划小，进行了“补盲”和优化。划小核算，实际上是重新的市场化评估过程，包括用户规模、发展潜力、量收口径、利润空间等，哪些地方该设支局？哪个地段要新增营业厅？哪些渠道可以合并，等等。划小，让企业资源的分配完全跟着市场走。
河北电信是一个年轻的企业，以“实干”著称。划小，使得公司在实干的同时，更懂得利用市场化“巧干”。以前，一个渠道经理要负责三四个乡镇，来回跑，有时花在路上的时间就占了近一半。划小后开始按照市场规模设立支局，许多支局办公地点就在代理商店的楼上，支局长对一些经营事项可以当场拍板，营销落地非常快。
江苏南京电信鼓楼区局区局长程振声说，划小前，原支局体量都比较大，网格经营的深度不够，对市场的挖掘和渠道的覆盖不够全面，不利于发现自身的问题和弱点。划小后，支局“灵活”了，可以更加专注地对属地网络进行勘察、调研、分析，了解周边市场环境和竞争环境，快速制定相应营销*策，加快布置薄弱地区的渠道，市场反应速度明显加快。
在江苏电信，新兴业务单元如ICT、电子渠道、号百、鸿信等，也已实施划小，其中电渠采用阿米巴团队承包的方式，实行网、掌、短厅建设开发运营推广一体化划小，设置独立、量化的经营目标。
核算投入产出，并根据产出效益进行利益分配的划小，正在逐步解决企业对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题。
承包：引市场化机制解决“想不想干”的问题
以前是岗位、员工，现在是经理、店长。
有市场化平台，就得引入市场化的管理机制。既然是独立的经营主体，那么就得有个领头人“老板”。在中国电信划小承包中，他们有一个形象的称谓——小CEO。小CEO通过公开、公平、公正的竞聘产生，他们有自主用人、考核分配、资源支配等权力。
记者理解，是将划小之后的经营主体“经营权”全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对其进行经营管理，并承担经营风险及获取收益。因此，承包等于一个商业契约。
拿支局来说，关键资源下沉，建立以“收入经营利润”为主的考核体系，引导支局
